Forestil dig en termostat. Den måler temperaturen i rummet, og hvis temperaturen falder under det indstillede niveau, tænder den for varmen. Når temperaturen er nået, slukker den igen.
Termostaten reagerer på fejl og retter dem. Men den stiller aldrig nogensinde spørgsmål ved, om den indstillede temperatur overhovedet er den rigtige.
Det er single-loop læring. Og det er den måde, som de fleste organisationer lærer på.
Double-loop læring derimod handler ikke kun om at tilpasse eller fikse fejlen, men om at finde ind til kernen af problemet for at sikre, at den ikke kommer til at opstå igen.
Single Loop og Double Loop
Begreberne single-loop og double-loop læring (learning) stammer fra den amerikanske organisationsteoretiker Chris Argyris, og de udsprang af en undren over, hvorfor organisationer er så dårlige til at lære af deres fejl… selv når de tror, de gør det.
Hans hypotese var, at de fleste organisationer kun lærer på ét niveau: De retter fejl, men de stiller sjældent spørgsmål ved de antagelser og værdier, der skabte fejlene i første omgang.
Single-loop læring
Single-loop læring sker, når man opdager en fejl og retter den… uden at undersøge, hvorfor fejlen opstod, eller om de grundlæggende præmisser er korrekte.
Et eksempel finder man hos det internationale online-rejsebureau Expedia. I 2012 opdagede de, at for hver 5 kunder, som bookede rejser online, ringede 3 af dem ind og havde brug for hjælp efterfølgende. Det er en ret dårlig statistik – særligt for en virksomhed med fokus på at gøre tingene online.
Deres løsning var at træne kundeservicemedarbejderne i at lukke kaldene så hurtigt som muligt. De mange opkald kostede mange kundeservicetimer, og det blev fikset ved at gøre opkaldene kortere.
Double-loop læring
Double-loop læring går skridtet videre. Her retter man ikke bare problemet, men man undersøger også, hvorfor problemet er opstået i første omgang og fikser det ved dets kerne, så fejlen ikke opstår igen.
Hos Expedia var antagelsen, at det var et kompetenceproblem – og at løsningen var at træne medarbejderne i at lukke kaldene hurtigere. Det var single-loop: man justerede handlingen uden at undersøge, om antagelsen var korrekt.
Double-loop læring begyndte først, da Expedia senere spurgte: hvad nu hvis antagelsen er forkert? Hvad nu hvis problemet slet ikke handler om medarbejdernes kompetencer, men om noget helt andet?
De fandt ud af, at 20 millioner af opkaldene kom fra kunder, som ikke kunne finde deres rejseplan. Med en pris på omkring $5 per opkald var det pludselig et $100 million-problem. Årsagen var typisk en forkert indtastet mailadresse eller en mail, der var havnet i spam.
Antagelsen – at løsningen lå i bedre kundeservice – blev udfordret. Og handlingen ændrede sig derefter: de tilføjede gensendelse af rejseplanen via IVR samt en nem onlinefunktion. Siden da faldt antallet af opkald fra 58 % til 15 %.
Det er double-loop læring. De ændrede ikke bare på handlingerne, men ændrede i stedet på antagelserne. Og det førte til en fundamentalt anderledes handling.
Upstream-tænkning
Dan Heath (den ene af de famøse Heath-brødre) beskriver i sin bog Upstream forskellen på at løse problemer, når de opstår, og at forebygge dem, inden de opstår. Bogen starter med en fortælling om 2 venner, der bliver ved med at redde babyer op af en å. Til sidst vælger den ene af vennerne at stoppe med at redde druknende babyer for i stedet at gå op op ad åen for at tackle den person, som bliver ved med at smide babyer i vandet.
At redde babyerne ud af vandet er at reagere på problemet: downstream –tænkning.
At stoppe personen, som smider babyerne i vandet, er at løse problemet ved dets kerne, så det ikke sker igen: upstream -tænkning.
Downstream-tænkning er single-loop: man reagerer på problemet, løser det og vender tilbage til det normale. Upstream-tænkning er double-loop: man stiller spørgsmål ved de strukturer og systemer, der skaber problemet i første omgang, for dernæst at ændre dem, så de ikke opstår igen.
Heath beskriver også, hvordan upstream-tænkning møder modstand i organisationer. Det er svært at prioritere forebyggelse, fordi resultaterne er ofte usynlige. Man kan ikke se de problemer, der aldrig opstod.
Og det er præcis det, Argyris kalder defensive routines: de mønstre, der beskytter os mod ubehag, men som fastholder os i single-loop læring.
Defensive routines
En af Argyris påstande er, at de fleste organisationer er designede til at forhindre double-loop læring. Det er den uskrevne regel om, at man ikke udfordrer lederens beslutning. Det er mødet, hvor alle nikker, men ingen siger, hvad de egentlig tænker. Det er evalueringen, der kun fokuserer på dét, der gik godt…
Og dette er Conspiracy of Convenience i en nøddeskal: vi laver en træning for at løse et problem, uden nogensinde at undersøge, om problemet er blevet løst, eller om manglende kompetencer overhovedet var problemet.
Argyris beskriver dette med begreberne espoused theory og theory in use.
Espoused theory er dét, vi siger, at vi gør, f.eks. “vi er en lærende organisation”, “vi er ikke bange for at fejle”, “vi værdsætter ærlig feedback.”
Theory in use er dét, som vi rent faktisk gør.
Og ofte er kløften mellem de to større, end vi bryder os om at indrømme. En leder kan oprigtigt mene, at han ønsker ærlig feedback, men alligevel reagere defensivt, når han får den. Det er ikke hykleri, men blot en blind vinkel. Og det er præcis den slags blinde vinkler, der holder organisationer fanget i single-loop læring.
Hvordan finder man kernen på problemet?
I Expedia-eksemplet virker det måske nemt at finde frem til, at antagelsen var forkert. Men i praksis er det langt sværere – både pga. defensive routines, og fordi at forklaringen kan være meget mere kompliceret. Så hvad kan man gøre?
Man kan lave en root-cause analysis og bruge redskaber som 5 Whys.
5 Whys er en simpel men effektiv teknik, der stammer fra Toyota og Lean-filosofien. I stedet for at stoppe ved den umiddelbare årsag til et problem, spørger man i stedet “hvorfor?” fem gange i træk for at grave sig ned til den egentlige årsag.
Et eksempel i en L&D-kontekst:
- Medarbejderne laver mange fejl i sagsbehandlingen. Hvorfor?
- Fordi de ikke kender proceduren. Hvorfor?
- Fordi de ikke har fået tilstrækkelig træning. Hvorfor?
- Fordi træningen kun foregik ved ansættelsen for to år siden. Hvorfor?
- Fordi vi antager, at man lærer det én gang og husker det. Hvorfor?
- Fordi vi aldrig har stillet spørgsmål ved den antagelse.
Og så er vi fremme ved antagelsen, ikke ved handlingen. Og det er præcis det, root cause analysis forsøger at facilitere: at grave sig ned under symptomet og finde årsagen til årsagen.
Hvad betyder det i praksis?
For os, der arbejder med læring og udvikling, er distinktionen mellem single-loop og double-loop læring vigtig. Meget af det, vi laver, opererer nemlig på single-loop niveau.
Vi designer et kursus. Det evalueres positivt. Vi designer det næste kursus. Vi justerer løbende på indhold og format. Men vi stiller sjældent det grundlæggende spørgsmål: er et kursus overhovedet den rigtige løsning? Eller er kompetenceudvikling overhovedet den rigtige løsning? Er det overhovedet et spørgsmål om kompetencer?
Et klassisk eksempel: medarbejderne klager over problemer med samarbejde på tværs af afdelinger. De sendes på kommunikationstræning. Evalueringerne er positive. Men samarbejdet er stadig dårligt, fordi det egentlige problem er, at de to afdelinger har modstridende KPI’er. Og det er ikke noget, som træning eller kompetenceløft løser.
I L&D tror vi ofte fejlagtigt, at mere træning altid er løsningen. Men ofte kan problemet være noget helt andet som miljø eller motivation, herunder ledelse, arbejdsmiljø, løn, arbejdsopgaver eller systemer som i Expedias tilfælde.
Det betyder dog ikke nødvendigvis, at single-loop læring er dårligt. I mange situationer er det præcist dét, der er brug for – f.eks. for at sikre en hurtig korrektion. Men hvis det er den eneste form for læring, der finder sted, risikerer organisationen at blive meget dygtig til at løse de forkerte problemer.
Så næste gang du står over for et lærings- eller udviklingsbehov, så prøv at spørge dig selv: er træning her den rigtige løsning? Eller er der en antagelse, der skal udfordres først?
Opsamling
- Single-loop og double-loop læring stammer fra Chris Argyris og beskriver to fundamentalt forskellige måder at lære af fejl på.
- Single-loop læring retter fejlen uden at stille spørgsmål ved de antagelser, der skabte den.
- Double-loop læring udfordrer de grundlæggende antagelser og løser problemet ved dets kerne, så fejlen ikke opstår igen.
- Forskellen er ikke bare handling vs. antagelse. Det er forskellen på at blive dygtig til at løse de rigtige problemer frem for at blive dygtig til at løse de forkerte.
- Dan Heaths Upstream beskriver den samme distinktion: downstream-tænkning er at redde druknende mennesker op af floden. Upstream-tænkning er at finde ud af, hvem der smider dem i.
- Defensive routines er de adfærdsmønstre, der beskytter folk mod ubehag, men som fastholder organisationen i single-loop læring.
- Espoused theory er dét, vi siger, at vi gør. Mens theory in use er dét, vi rent faktisk gør.
- Root cause analysis og 5 Whys er konkrete redskaber til at grave sig ned under symptomet og finde årsagen til årsagen.
- I L&D opererer vi for ofte på single-loop niveau, hvor vi designer kurser, evaluerer på tilfredshed og går videre. Men sjældent spørger vi, om træning overhovedet var den rigtige løsning.
- Det er ligesom Conspiracy of Convenience: Vi har designet et kursus. Det er gennemført. Alle er glade. Og problemet eksisterer stadig.